メディチ効果-イノベーションの分散化のためのケース

組織が革新志向の文化を普及させ、他社に先駆けていく方法

最近、現実世界でのシンプルさと効率性の美しい例を体験し、イノベーションの起源について考えるきっかけとなりました。私たちは、ビジネスが私たちに世界中を旅する機会を与えてくれるという特権を持っています。そして、私たちは世界最大の経済と製造業の中心地の1つからビジネス出張ビザを取得するために必要な手続きを行っていました（推測されてもらえれば、それに対して賞はありません）。これには、珍しい4時のビザセンターへの報告が含まれており、おそらく共同申請者の群れを整理するためであると推定されます。私たちは、これらのプロセスが私たちの国では多くの予測できない変数や遅延を持つことがあるため、少し悲観的な気持ちで入りました。

私たちは、これ以上に素晴らしい結果を示すことはできませんでした。恐れられる「待ちプロセス」がとても合理化されています！まず第一に、ビザ申請者の各バッチは、到着時間ごとに受付当局によって作成された一元化されたリストに記録されました。このリストはタイムスタンプが付けられ、待ち番号が割り当てられ、その特定のリストに含まれる名前が含まれているすべての申請者に同じリストのコピーが配布されました。申請者がプロセスを経るにつれて、グループ全体がそれらの名前を削除し、各人がリスト上で正確にどこに立っているかを知ることができ、プロセス全体で申請者と当局の間で不快な中断や議論は一切ありませんでした。

私たちはすぐに申請を完了しました。少なくとも、途中のすべての詳細を知っていたため、時間の経過はかなり受け入れられるものでした。興味深い対比を描くために、このプロセスを分析しましょう。私たちは、一元化された分散されたパブリックレジャーを持っていました。これは、重複や二重支払いを防ぐためにさまざまなデータベース全体で同時にデータを記録しました。これは、分散タイムスタンプサーバーを備えたピアツーピアネットワークによって管理されたシステムでした。私たちが目撃したのは、実際には数十年にわたる管理のできない列の頭痛を変えたブロックチェーンでした！

ブランドソリューション

チャールズ・ケタリングは、イノベーションの真のチャンピオンであり（約186の特許を保持）、1920年から1947年までジェネラルモーターズの研究部門の責任者を務めたことで有名です。彼は次のように述べています。「これまでずっと同じやり方でやってきたなら、それはおそらく間違っているでしょう。」この予言は、世代を超えて標準として受け入れられた業界のビジネスプロセスに特に当てはまります。人々は昔から列に並んできました。私たちは、一連の変数に依存しているこのプロセス全体で何がうまくいかないかを鋭く感じています。これは時刻、規律、列のコントローラーの独裁的な性質など、幅広い要因にかかっていることがあります。小さなイノベーションが、すべての人のためにシステムを改善しました。

メディチ家はどうやってそれをやったのでしょうか？

私たちの多くのビジネス読者は、フランス・ヨハンソンがその著書で有名にした「メディチ効果」という概念を知っていると思います。その議論は単純で、イノベーションは、大きく異なる文化、産業、思想の領域から生まれるアイデアの交差点から来るというものです。この概念は、世界中の芸術家、科学者、クリエイティブな思想家を支援することで、ルネサンスをもたらしたとされるイタリアの超富裕層の家族に敬意を表して名付けられました。

私たちのビジネスの成功は、顧客に製品、エンジニアリングデザイン、プロセスを視覚化するためのツールを提供する能力に関係しています。私たちは、3D視覚化プロジェクトの高度なソフトウェアを開発する科学に関連付けられた特定のアートを持っており、このプロジェクトが進行するたびにイノベーションを求めています。組織がこのイノベーションの文化を階層や機能チーム全体に浸透させるのをどのように助けるかについて、いくつかの観察をいたしましょう。

1. 適切な採用のミックス

組織はその部分の総和であり、付加価値を提供するすべては開発の背後にいる人々に直接帰属します。企業はしばしば、技術的な専門知識（たとえば、プログラミング言語にどれだけ熟練しているか）やビジネスの予測やクライアントの要件に基づいて人材管理の経験を採用します。これは短期的には妥当な戦略ですが、多くの場合、組織はプロジェクト関連の要因に焦点を当てて採用を行い、均質化の過剰摂取を招きます。もし、貴社のビジネスモデルが同様のタスクを行うために何十万もの熟練労働者が必要とされる規模のものでない場合、このアプローチでは長期的にはほとんどメリットはありません。

もし、貴社が異なる言語を話し、異なる文化的背景を持つクライアントの寄せ集めをサービスするグローバルに焦点を当てた組織であれば、人材のクロスファンクショナルなミックスを持つことでイノベーションを提供する可能性が向上します。組織のDNAを浸透させるために、自社育成の人材を磨くことが重要です。ただし、異なる環境での仕事を経験し、異なる視点を持つ人々は、職場に新鮮な風をもたらすことができます。組織は、個々の非技術的な側面にも価値を付与するために、人材獲得方法を改善すべきです。複数の言語を話し、芸術やクラフト、詩、スポーツに熱中する人々は、異なる生態系に触れた経験から、新しい視点を持ち込むことができます。

2. すべてを疑問視する

組織の作業文化にプロセスが過度に浸透すると、そのプロセスがなぜ構成されたのかの起源や根拠を理解することが困難になります。標準的な作業手順の受け入れは、出力の一貫性を促進することを目指していますが、これは創造性にとって長期的な問題です。チームは、潜在的な創造性やイノベーションのルートを開くために、通常は進まないルートを取る柔軟性を持つように権限を与えられるべきです。

これは、組織が醸成する透明性と誠実な文化の反映でもあります。クライアントと従業員との定期的でオープンな対話は、個々が日々直面する課題をよりよく理解し、解決策の共通点を見つけるのを助け、促進します。リーダーシップは、アイデアの交差受粉を奨励し、当たり前のことを疑い、標準の範囲を超えた解決策を探すことが容易な雰囲気を作り出すのに非常に重要な役割を果たします。チームが効果的な変化をもたらす結果を見ると、彼らは満足感を感じるだけでなく、イノベーションと変化を継続的なプロセスとして維持する責任も持つことになります。多くの人事研究によると、日常のプロセスを改善するためのオープンなプラットフォームを与えられた従業員は、組織に長く留まるだけでなく、外部の仲間ネットワークから人材をもたらすのにも役立ちます。

3. リスクへの意欲を高める

前述の2点は、新規プロジェクト、顧客、および課題に対する企業のリスクに対する意欲と直接的な相関関係を持っています。チームや組織が自らの強みを理解し、特定のプロジェクトでクライアントに優れた投資収益率（RoI）を提供すると、同様のプロジェクトをより多く引き付けやすくなります。これを「主力商品」と言い、収益の安定した成長エンジンにとって非常に重要です。

基盤が固まるにつれて、枝がその影響を広げるべきです。これは、組織が自社の製品とサービスの提供の幅や深さを拡大するための一定の余地を確保することを、自らの成長に負うものです。これにより、継続的な学習、創造性、そしてイノベーションの品質を保持するためのゆっくりしたが着実な推進が確保されます。顧客やプロジェクトのプロファイルに大きな重複がある組織は、チームが「ワンサイズフィットオール」のアプローチに従うことが容易になるため、創造的で斬新な考え方のレベルが低下する傾向があります。顧客に自社の核となる強み以上のことを行える能力を説得することは簡単なことではありません。これこそが、どの企業も新しい市場機会を探求する最前線に立たせ、競争をリードし続けることを可能にするのです。

最後に、イノベーションの可能性と表現を見逃さないことは、それを取り巻く文化を構築することと同じくらい重要です。何百万もの個人から生まれる簡単な素晴らしさと考え方は私たちの周りにたくさんあります。それらは、ビザセンターで経験したような簡単な方法で現れ、おそらくは医師の診療所や主要な旅行ハブにも適用できる考え方です。イノベーションという言葉は今日の世界ではほとんど陳腐になっていますが、それを少数から多数への所有権から分散させる時期が来ているでしょう。